A continuación compartimos un interesante artículo que fue parte del material recibido en la certificación de co-innovación que culminó nuestro Director General Juan Carlos Piñuela en el mes de junio 2020.
Hablemos de Innovación
Ya sea que se trate de un nuevo producto, nuevo servicio, modelo de negocio, proceso o función, la innovación podría ser el componente más importante de un negocio exitoso. He aquí por qué:
- La innovación es lo que el cliente quiere; los mejores innovadores predicen los cambios en el mercado y brindan soluciones antes de que las personas se den cuenta de que las necesitan. Hoy en día, las empresas tienen que proponer nuevas ideas que entusiasmen a los clientes y satisfagan sus necesidades si quieren seguir siendo relevantes.
- La innovación permite un crecimiento más rápido; permite a las empresas ganar nuevos clientes y obtener una mayor participación del mercado rápidamente al tiempo que aumenta los ingresos, por lo tanto, pueden crecer a pasos agigantados.
- La innovación ayuda a las empresas a destacarse. La innovación correcta le permitirá ofrecer algo único a sus clientes. Los principales innovadores crean nuevos productos o toman productos populares y los hacen aún mejores. Eso hace que sus marcas se destaquen en el mercado. La innovación mejora la imagen del mercado; las mejores compañías hacen un nombre para su compañía al ser innovadoras, son admiradas y sus CEO son celebridades de negocios que predican las nuevas reglas del juego.
- La innovación atrae al mejor talento; Las personas con talento e innovadoras quieren trabajar para empresas innovadoras. Las empresas no van a atraer a alguien que va a crear la próxima gran cosa a menos que tengan un historial de crear y socavar el statu quo. La innovación es el factor crítico del liderazgo del mercado en la mayoría de los sectores actuales.
Hoy en día, los grandes actores del mercado a menudo experimentan la «fiebre de la innovación», que puede explicarse como una urgencia para producir innovación, que abordará las necesidades del mercado, generará ganancias y asegurará su dominio del mercado.
La fiebre de la innovación puede ser una fuerza positiva que empuja a la organización en nuevas áreas de actividad, hacia nuevas formas de hacer las cosas para generar innovación. Este tipo de innovación impactante y justo a tiempo entregada dentro de un entorno corporativo es extremadamente desafiante para organizaciones grandes y burocratizadas, donde las decisiones requieren tiempo y los procesos se llevan a cabo mediante procedimientos preestablecidos.
Innovación en Grandes Organizaciones
Las grandes organizaciones no están diseñadas para introducir cambios rápidamente.
En Leading Change, Phillip Kotter explica que su investigación realizada durante muchos años descubrió que más de 70 de cada 100 esfuerzos de las organizaciones para producir un cambio a gran escala «no se lanzaron completamente, o los esfuerzos de cambio fallaron, o los cambios se lograron, pero se superaron el presupuesto, tarde y con gran frustración «. Asocia esta alta tasa de fracaso con la «conversación feliz de la alta gerencia» como una de las señales de complacencia que refuerza el statu quo.
La fiebre de la innovación también puede tener sus efectos negativos cuando empuja a una organización hacia cambios caóticos o que solo cubren profundas fachadas.
Los altos directivos a menudo declaran la voluntad de cambiar, pero no introducen cambios reales dentro de la organización.
El fenómeno de declarar la innovación como la máxima prioridad y crear la impresión de que no tiene cambios profundos se llama «teatro de la innovación».
Aunque los líderes pueden invitar a expertos como Eric Ries (The Lean Start-up) y Gary Hamel (Leading the Revolution) como oradores a diferentes eventos de gestión o contratar consultores de innovación, a menudo no logran introducir tolerancia para la experimentación y el fracaso o no liberan el presupuesto para proyectos arriesgados.
Algunos signos del teatro de la innovación incluyen conjuntamente:
- El CEO difundiendo la palabra de innovación como un verdadero evangelista.
- Declarar al mundo exterior (prensa, analistas de acciones) que la compañía está totalmente dedicada a la innovación.
- Los interiores se cargan con dispositivos diseñados más para mostrar bien a los visitantes en lugar de servir a la causa de un trabajo más creativo; hay yoga, bebidas gratis y hot dogs en la oficina abierta, pero no hay cambios en los incentivos hacia la innovación.
- Se crean nuevas funciones y títulos de trabajo como «profeta digital» sin descripciones de trabajo claras.
- Un grupo de tecnólogos y estrategas está situado en un puesto avanzado aislado, desconectado del resto del negocio y los clientes. (Laboratorios de innovación).
- Organizar hackatones u otro tipo de eventos sin un propósito claro.
- Se espera que los empleados sean innovadores, pero no están respaldados por una estrategia clara, los conjuntos de habilidades adecuados, la autonomía ni el presupuesto.
Las organizaciones grandes a menudo tienen una cultura que teme el fracaso.
Un proyecto fallido generalmente se considera negativo para una carrera corporativa. Como resultado, pocas personas, incluidos los altos directivos, desean iniciar un proyecto que podría no tener éxito. E incluso si alguien logra comenzar algo nuevo, la estructura corporativa tiene tantos obstáculos financieros, legales y de RR. HH. Que toda iniciativa debe coincidir con las métricas, procesos y procedimientos financieros comerciales existentes.
Es por eso que la «fiebre de la innovación» a menudo termina siendo el «teatro de la innovación».
Como Thornberry ya sugirió en 2001, muchas organizaciones pusieron demasiado esfuerzo en el cambio organizacional como un requisito previo para el emprendimiento a nivel corporativo (Thornberry, 2001). Afirmó que más énfasis en la experimentación y aventurarse primero, y entregar algunas victorias, haría más para cambiar la cultura que al revés.
Algunos CEO entienden las limitaciones de los sistemas grandes y recurren a la colaboración con nuevas empresas como una forma alternativa de producir innovación.
Por lo tanto, para ser más proactivos, orientados a las oportunidades e innovadores, las grandes empresas se asocian con nuevas empresas para aprovechar su impulso emprendedor.
Co-innovación
La co-innovación puede ser un poderoso antídoto contra el estancamiento de las grandes empresas, la falta de innovación, el crecimiento estancado de primera línea y la inercia que a menudo supera a las grandes y maduras empresas del mundo. La innovación conjunta toma la forma cada vez más de proyectos conjuntos entre corporaciones y nuevas empresas en grandes empresas establecidas, que desean cambiar su estrategia, cultura, forma de hacer las cosas e introducir la innovación con agilidad y rapidez. Los puestos avanzados de innovación ágil, existen como parte de la organización, pero siguen reglas diferentes a las del negocio principal. Confían en sistemas de innovación abiertos y se conectan con varios actores, incluidas las startups.
Las asociaciones y la innovación colaborativa se han convertido en la nueva normalidad. No todos se sentirán cómodos y prosperarán en este entorno nuevo, más complejo y con cambios más rápidos. Pero aquellos que lo hagan tendrán mucho que ganar y podrán llevar su negocio a un nivel completamente nuevo.
Entonces la innovación se convirtió en un deporte de equipo. Los mejores innovadores entienden que el conocimiento necesario para generar innovación está disperso y cada vez más reside fuera de los límites de una sola organización (Weiblen y Chesbrough, 2015; Kohler, 2016). Esto significa que los proyectos conjuntos entre diferentes tipos de organizaciones pueden potencialmente lograr mayores efectos que si se hicieran individualmente. Esta noción gana aún más importancia en tiempos de cambios rápidos e impredecibles; las organizaciones que se apresuran a intercambiar conocimientos sobre el mercado y pueden actuar juntas para abordar rápidamente estos cambios serán los ganadores de la severa competencia del mercado. Como parte de la co-innovación, las empresas están probando métodos lean en proyectos de bolsillo, otorgando una mayor autonomía a los equipos o creando centros de presupuesto separados para la innovación.
En su búsqueda de velocidad e innovación, numerosas corporaciones han producido una variedad de formas de interactuar con las startups. Los modelos existentes, como el capital de riesgo corporativo, los aceleradores corporativos o los proyectos conjuntos ahora se complementan con modelos emergentes que cierran la brecha entre ambos mundos. Sin embargo, las grandes diferencias entre corporaciones y startups hacen que la colaboración sea un desafío; es mucho más fácil decirlo que hacerlo, ya que las dos partes no se parecen en nada.
La corporación tiene recursos, escala, poder y las rutinas necesarias para ejecutar un modelo de negocio probado de manera eficiente. La startup no tiene nada de eso, pero generalmente tiene ideas prometedoras, agilidad organizacional, la voluntad de correr riesgos y aspiraciones de rápido crecimiento.
Por lo tanto, mientras que en una gran empresa el «miedo al fracaso» inhibe la velocidad y la toma de riesgos, en una startup el «miedo al fracaso» impulsa la velocidad y la urgencia. Parecen encajar perfectamente.
Comentario
En el contexto ecuatoriano está claro que no existe un ecosistema de innovación que permita generar grandes transformaciones, desde lo particular (organizaciones, corporaciones y PYMES) y menos aún desde lo agregado (estado, sociedad).
Requerimos estrategias de largo plazo, está probado que la co-innovación articulada es un acelerador de transformaciones. El mapa de ruta para fortalecer el ecosistema de innovación ecuatoriano debería contener entre otras cosas:
- Objetivos comunes (startups & empresas, corporaciones, estado)
- Asignación de recursos (financieros y técnicos)
- Definición de procesos de trabajo conjunto
- Disposición para asumir riesgos
- Acuerdos de tolerancia al fracaso
- Definición de hitos y métricas para evaluar avance y resultados
Estado, sector privado y academia tenemos un desafío que demanda urgencia y acciones.
Referencias
Byrne, J., Delmar, F., Fayolle, A., & Lamine, W. (2016). Training corporate entrepreneurs: an action learning approach. Small Business Economics, 47(2), 479-506.
Sharma, P., & Chrisman, J. J. (1999).Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 11–28.
Thornberry, N. E. (2001). Corporate entrepreneurship: antidote or oxymoron? European Management Journal, 19(5), 526-533.
Thornberry, N. E. (2003). Corporate entrepreneurship: teaching managers to be entrepreneurs. Journal of management development, 22(4), 329-344
